Pas à pas

**5 étapes pour optimiser vos niveaux d’utilisation actuels**

ÉTAPE 1

Que mesurons-nous exactement ?

La grande majorité des sociétés de services adoptent une approche assez simple pour mesurer l'utilisation. Elles demandent simplement à tous les collaborateurs de noter les heures qu'ils consacrent à des tâches facturables ou non facturables, généralement au moyen d'une feuille de temps. Elles calculent ensuite l'utilisation selon cette formule simple :

Mais cette méthode ne tient pas compte des nuances du travail. Egalement, elle ne tient pas compte des projets non facturables qui sont essentiels à la santé de l'entreprise, ni des heures facturables gaspillées en raison d'un travail mal effectué, de doublons ou d'une facturation erronée.

Pour s'assurer que vos indicateurs n'obscurcissent pas votre jugement, il peut parfois être judicieux de granuler la façon dont vous suivez le temps. Il peut s'agir de mesurer non seulement les heures facturables, mais aussi l'utilisation "productive" non facturable, c'est-à-dire le travail stratégique et opérationnel qui permet à l'entreprise de continuer à fonctionner. Il peut également s'agir d'une mesure de l'utilisation "totale", le suivi actif de toutes les heures travaillées par tous les membres de l'entreprise, qu'elles soient facturables ou non facturables.

À quoi ressemble 100 % ?

Vous devrez également déterminer ce que chaque collaborateur (et l'organisation dans son ensemble) peut accomplir au cours de la période couverte par le rapport. Par exemple, il y a 260 jours ouvrables dans une année et 8 heures de travail dans une journée. Mais cela ne signifie pas que vous devez supposer que chaque collaborateur dispose de 2080 heures utilisables par an ou même de 40 heures par semaine de travail.

Il est important de tenir compte des temps d'arrêt prévisibles (comme les vacances) et d'un certain degré d'erreur pour les temps d'arrêt imprévisibles (comme les congés de maladie et les urgences). Vous éviterez ainsi les situations où les objectifs d'utilisation ne sont pas atteints parce qu'ils ne peuvent pas l'être.

ÉTAPE 2

Quels sont les objectifs à atteindre ?

Les niveaux réalistes atteignables vont de 98 % dans les cabinets d'avocats à environ 60 % dans certains secteurs de l'industrie des communications.

Vous pouvez déterminer le taux d'utilisation qui convient à votre entreprise en explorant les moyennes du secteur et en étudiant les habitudes des personnes les plus performantes.

L'expérience de Unit4 montre que, dans le secteur des services, un taux d'utilisation facturable d'environ 85 % est un objectif solide à atteindre. Cela permet d'avoir une marge d'erreur pour les travaux non facturables nécessaires et une réserve pour les temps d'arrêt non planifiés.

Connaissez ses limites

Il est tentant de viser la lune lorsqu'il s'agit d'augmenter les taux d'utilisation. Mais il ne faut pas oublier qu'une surcharge de travail peut entraîner une érosion des performances, une insatisfaction croissante et, en fin de compte, un taux d'attrition plus élevé au fil du temps.

C'est pourquoi il est préférable de fixer des objectifs minimaux et maximaux plutôt que d'essayer simplement de pousser le taux d'utilisation aussi haut que possible. Cela présente également l'avantage de permettre au personnel partiellement facturable (comme les cadres) de réserver le temps nécessaire pour s'engager dans des activités de renforcement de l'entreprise telles que la formation et le développement.

ÉTAPE 3

Qu’est-ce que j’y gagne ?

Pour optimiser réellement vos niveaux d'utilisation, il ne suffit pas d'imposer un surcroît de travail à votre personnel. Il faut aussi affiner la culture de l'entreprise et mettre en place des structures de récompense et d'incitation qui fassent en sorte qu'il vaille la peine d'atteindre l'objectif fixé.

Au niveau le plus évident, cela peut prendre la forme d'incitations basées sur l'utilisation. Mais celles-ci ne peuvent que faire partie d'une stratégie dans laquelle l'utilisation devient un élément de votre culture organisationnelle.

La transparence des données de projet en temps réel dans l'ensemble de l'organisation est essentielle. Vos chefs de projet auront besoin d'outils qui leur montrent exactement le temps mis en attente dans un projet avant qu'il ne commence, l'impact sur les coûts et la rentabilité et comment ils peuvent modifier leur façon de planifier afin d'obtenir des flux de travail plus efficaces. Vos consultants doivent être en mesure de voir comment leur travail à différents moments d'un projet, influe sur son cycle de vie global.

Garder un œil sur l'utilisation dès le début

Les entreprises s'efforcent souvent de maintenir ou d'augmenter les niveaux d'utilisation, mais n'y parviennent pas parce qu'elles considèrent cette mesure d'un point de vue opérationnel plutôt que stratégique.

Il est pratiquement impossible de micro-gérer la dépense de temps lorsqu'un processus est en cours (et cela conduira probablement à la frustration de toutes les personnes impliquées). Par conséquent, il est vital d'aborder chaque projet en comprenant les objectifs d'utilisation requis par chaque chef de projet afin d'être rentable.

Cela peut impliquer de prendre des décisions difficiles, allant jusqu'à refuser d'accepter des travaux non rentables. Pour beaucoup, il s'agit d'une étape difficile à franchir et vous ne devriez pas essayer sans la bonne combinaison d'outils de planification, de prévision et de gestion de projet.

ÉTAPE 4

Commencer modestement

Comme pour la plupart des initiatives de changement majeures, essayer de mettre en œuvre trop de choses trop rapidement conduit souvent à la désillusion. Pour parvenir à une meilleure utilisation, il faut commencer par ne pas trop en faire.

Il est tentant de se fixer des objectifs ambitieux en peu de temps lorsque l'on se rend compte de l'impact que le suivi de l'utilisation peut avoir sur les résultats de l'entreprise. Après tout, si une augmentation de 3,5 % peut générer une hausse de 33 % des bénéfices totaux, pourquoi ne pas viser 10 % ? Ou même 25 % ?

Pour éviter l'épuisement de votre personnel et la "fatigue du projet" chez les gestionnaires, commencez vos tentatives d'amélioration de l'utilisation en utilisant des projets individuels de nouvelles entreprises comme cas d'essai.

Il est beaucoup plus facile d'expérimenter sans que l'héritage ne vous retienne. Et le fait de cibler de nouveaux projets vous permet de lutter contre les principaux facteurs cachés qui tuent les projets.

La sous-utilisation commence avant le début du projet

Souvent, ce n'est pas le fait de ne pas travailler assez intelligemment ou assez dur qui empêche d'améliorer l'utilisation. Ce sont les problèmes qui, s'ils ne sont pas pris à bras-le-corps, paralyseront les projets tout au long de leur cycle de vie.

Manque de visibilité - que ce soit sur les besoins en ressources ou sur les dépenses.
L'élargissement du champ d'application - les projets prennent plus que leur juste part de ressources au fur et à mesure que les exigences s'étendent au-delà du cahier des charges initial.
Mauvaise affectation - utilisation des ressources d'une manière contre-productive ou qui détourne l'attention des domaines où elle est vraiment nécessaire.

La résolution de ces problèmes n'est possible qu'en combinant correctement les comportements opérationnels et en adoptant les outils de gestion et de collaboration adéquats.

ÉTAPE 5

Choisir les bons outils de travail

Il est pratiquement impossible d'apporter des améliorations significatives à une entreprise déjà performante sans introduire de nouvelles technologies pour faciliter l'intégration des opérations. C'est le cas pour l'utilisation, plus que pour tout autre indicateur de performance.

Les outils adéquats diffèrent d'une organisation à l'autre. En fonction de la taille, de la maturité et de l'ampleur de vos efforts de transformation numérique.

De nombreuses entreprises utilisent encore des feuilles de calcul Excel pour suivre l'utilisation et facturer le temps. Dans ces situations, la migration vers une solution d'automatisation des services professionnels peut porter ses fruits presque immédiatement, car les informations sont intégrées, la visibilité augmente et il est possible de porter des jugements plus éclairés sur la façon de poursuivre les opportunités.

Le passage des feuilles de calcul à une solution intégrée peut entraîner un bond de 5 % de l'utilisation sans autre intervention.

Si l'on reprend notre exemple d'entreprise et les 70 % du point de départ ci-dessus, cela représenterait une augmentation du bénéfice d'environ 2,2 millions de dollars, soit une augmentation de près de 48 % du bénéfice total et une marge de près de 21 %.

Les entreprises plus matures qui ont déjà intégré et automatisé une partie de leur suivi du temps et qui passent à une solution ERP complète, peuvent obtenir des résultats encore plus impressionnants.

Le secteur des services est un marché axé sur les collaborateurs et la fourniture des meilleurs outils permettant d'obtenir les meilleures informations, est à la base de toute amélioration des performances.
La saisie et la facturation du temps et des dépenses ne peuvent tout simplement pas être gérées efficacement à l'aide de feuilles de calcul obsolètes.

Service Performance Insight