^{CHAPITRE 06}
Repenser les rôles en FP&A

^{06. REPENSER LES RÔLES EN FP&A}

L'intitulé de poste reste le même. Pas la fiche de poste.

La plupart des analystes FP&A sont aujourd'hui, dans les faits, des opérateurs de données. Ils transfèrent des chiffres d'un système à l'autre, rapprochent les réalisés, reformatent les données transmises par les métiers et rédigent des commentaires sur des écarts que tout le monde connaît déjà. C'est l'usine invisible. Elle absorbe l'essentiel du temps des analystes dans la majorité des directions financières, sans produire quasiment aucune de la valeur que le FP&A est censé apporter.

L'IA élimine cette production en série, étape par étape. La capture automatisée des données remplace la saisie manuelle. La détection d'anomalies par exception remplace le rapprochement manuel. Les commentaires d'écarts générés par l'IA remplacent l'analyste qui passait trois heures à rédiger ce que les chiffres montraient déjà. Ces tâches n'exigent pas l'intervention d'un professionnel de la finance. Un processus fiable est indispensable. L'IA l'assure avec plus de régularité, pour une fraction du coût.

Ce qui reste, c'est le travail qui compte vraiment. Remettre en question les hypothèses établies.

Traduire les données financières en récits sur lesquels la direction peut agir. Concevoir des scénarios qui reflètent les véritables options stratégiques de l'entreprise. Construire avec les équipes opérationnelles des relations de confiance qui donnent du poids aux recommandations du FP&A. Comprendre pourquoi un chiffre est ce qu'il est, et pas seulement ce qu'il indique.

Cette évolution exige de nouvelles compétences. Les données d'EY sont sans équivoque : les technologies FP&A modernes permettent une optimisation des rôles de 18 % et libèrent 5 % de temps supplémentaire pour les activités stratégiques au sein des équipes financières. Pour concrétiser ces gains, vos analystes doivent monter en altitude. La maîtrise analytique, soit la capacité à interpréter et remettre en question les résultats des modèles. La gestion des parties prenantes, soit la capacité à traduire un éclairage financier en décisions opérationnelles concrètes. La gouvernance des modèles, soit la compréhension de la manière dont les prévisions générées par l'IA sont construites, et de leurs limites.

Le défi des compétences est bien réel. Selon les données CFO Signals du premier trimestre 2025 de Deloitte, 45 % des directeurs financiers considèrent le manque de talents qualifiés comme leur préoccupation principale. La réponse ne consiste pas à recruter autrement, mais à repenser les exigences de chaque poste et à investir dans le développement des compétences des équipes déjà en place.

La technologie FP&A moderne permet une optimisation des rôles 18 % plus efficace et libère 5 % de temps supplémentaire pour les missions stratégiques.

Tendances FP&A par EY

^{06. REPENSER LES RÔLES EN FP&A}

Point clé

Les métiers du FP&A évoluent : les équipes ne se contentent plus de produire des chiffres, elles orientent désormais les décisions stratégiques. Les tâches répétitives et invisibles cèdent la place à des missions à plus forte valeur ajoutée, et les compétences attendues changent en profondeur. Développer cette compétence dès maintenant est une priorité stratégique.

Action

Passez en revue la répartition du temps de votre équipe FP&A sur le dernier cycle de planification. Classez chaque activité majeure selon qu'elle relève de la production ou de l'aide à la décision. Le ratio obtenu vous indique précisément où se situe le déficit de compétences.