KROK 3

**Proces digitalizacji w praktyce**

Organizacje, które chcą skalować swój biznes, rozwijać się i budować przewagę konkurencyjną powinny obrać kierunek na digitalizację. Eksperci są zgodni, że takie działania pozwolą zadbać nie tylko o pracowników, ale również o reputację i przyjazny wizerunek przedsiębiorstwa.

Zatem, by przystąpić do digitalizacji procesów HR – potrzebne jest zrozumienie, z czym taka zmiana się wiąże. Często jednym z hamulców w podjęciu decyzji o cyfryzacji jest brak szczegółowych informacji o przebiegu wdrożenia. Wątpliwości, które pojawiają się u decydentów wynikają przede wszystkim z niewiedzy: Od czego zacząć? Jak długo potrwa wdrożenie? Co uwzględnić w harmonogramie? Kogo włączyć do zespołu projektowego?

Po drugie, potrzebne jest odpowiednie przygotowanie całej organizacji do procesu transformacji cyfrowej. Jak więc ją przeprowadzić w sposób sprawny i najmniej inwazyjny?

Dlatego też w tej części poradnika omówimy proces digitalizacji w podziale na etapy, przedstawimy przykłady oparte na realnych doświadczeniach naszych klientów. Dzięki temu bardzo dokładnie uwypuklą się możliwości, jakie otwierają się przed firmą, menedżerami oraz pracownikami po zastosowaniu cyfrowych rozwiązań.

Faza 1. Przygotowanie

Kluczem do przeprowadzenia sprawnej digitalizacji HR jest dogłębna analiza sytuacji firmy, potrzeb pracowników i dostępnych rozwiązań. Dobre przygotowanie znacząco przyśpiesza ten proces i sprawia, że rezultat będzie zgodny z oczekiwaniami uczestników i beneficjentów narzędzi cyfrowych.

Krok po kroku

^{1. Analiza sytuacji wyjściowej}

Przed przystąpieniem do implementacji rozwiązań technologicznych konieczna jest inwentaryzacja wszystkich procesów HR i dotychczasowych procedur obsługi dokumentacji pracowniczej. Na tym etapie należy:

Usystematyzowanie działań ułatwia sprawną pracę na kolejnych etapach, gdy zespół projektowy pracuje z adresatami i beneficjentami rozwiązań, a przede wszystkim z decydentami, którzy z jednej strony finansują projekt, z drugiej oczekują osiągnięcia pewnych rezultatów i korzyści.

✔︎	nazwać procesy,

✔︎	możliwość wyboru formy (papierowej lub elektronicznej), w jakiej będą prowadzone teczki pracownicze.

✔︎	zidentyfikować uczestników procesów.

Dokładna analiza jest sporym wyzwaniem dla zespołu projektowego, dlatego już na etapie przygotowań warto skorzystać z doświadczeń ekspertów modelujących procesy HR.

Przedstawiamy dwie możliwości:

^{1. Pozyskanie do zespołu specjalisty,}

który przeprowadził analogiczny proces digitalizacji w innej firmie. Bazując na swoich doświadczeniach będzie moderatorem zespołu projektowego.

^{2. Skorzystanie z doświadczeń konsultantów biznesowych,}

analizujących procesy w celu implementacji wskazanych rozwiązań technologicznych. Dostawcy oprogramowania HR wspierającego digitalizację również oferują możliwość konsultacji oraz mogą zaproponować metodologię analizy. Dostawca z doświadczeniem rynkowym i gotową metodologią może dostarczyć listę procesów, którą firmowy zespół projektowy będzie musiał jedynie zweryfikować i uzupełnić. Dzięki temu analiza nie rozpocznie się od zera, ale będzie bazowała na dobrych praktykach rynkowych. W tej opcji rysują się więc dwie korzyści: po pierwsze, krótszy czas analizy, po drugie, możliwość skorzystania z gotowych rozwiązań sprawdzonych w innych firmach.

Po tak szczegółowej inwentaryzacji warto określić ryzyko, jakie niesie cyfryzacja procesu oraz ryzyko zaniechania cyfryzacji. Pod uwagę warto też wziąć plany dotyczące rozwoju firmy.

Jeżeli w najbliższych latach przedsiębiorstwo planuje znaczny wzrost zatrudnienia, to cyfryzacja będzie priorytetem dla sprawnego procesu rekrutacji. Przy zmasowanym pozyskiwaniu pracowników „analogowa” obsługa będzie kosztowała więcej niż inwestycja w nowe technologie.

Ponadto może znacznie zwiększyć się obciążenie w HR, które da się zniwelować albo przez zwiększenie składu osobowego działu HR, albo przez automatyzację i digitalizację procesów.

Na ocenę ryzyka mają wpływ również czynniki zewnętrzne, zmiany ekonomiczno-społeczne, technologiczne lub prawne. Może się zatem okazać, że środowisko zewnętrzne również wpłynie na decyzje dotyczące podjęcia prac oraz priorytetowej digitalizacji jednego z obszarów.

Dlatego przy ocenach ryzyka warto skorzystać z pomocy firmowych ekspertów z działu prawnego, działu IT i menedżerów linii biznesowych, od których będzie można uzyskać aktualny ogląd sytuacji.

Przedstawiony sposób „inwentaryzacji procesów” umożliwi gładkie przejście do kolejnych etapów, które pozwolą na dopracowanie szczegółów rozwiązań.

Kluczowa rada od specjalistów, którzy już przeszli ten proces brzmi: „dajcie sobie wystarczająco dużo czasu na etap analizy”.

^{2. Cele i oczekiwania}

Określenie celów biznesowych i oczekiwań pracowników to kolejny krok w procesie przygotowawczym. Aby uruchomienie było sprawne, a rezultat zgodny z oczekiwaniami, należy wziąć pod uwagę opinię ekspertów oraz przyszłych beneficjentów rozwiązań cyfrowych. Mając wykonaną analizę, będzie już wiadomo, z kim należy o tych działaniach porozmawiać – na poziomie operacyjnym będą to przedstawiciele pracowników, pełniących kluczowe role w procesach. Dodatkowo kwestie te należy skonsultować z decydentami i ekspertami. Lista osób może być dość długa, ponieważ do procesu digitalizacji warto zaangażować:

Zarząd, szef działu HR oraz menedżerowie linii biznesowych określają cele procesu. Ich zamierzeniem jest zwiększenie efektywności w różnych obszarach, dlatego zazwyczaj określając wymagania posługują się mierzalnymi wskaźnikami (KPI), tak aby można było sprawdzić czy uzyskano zamierzony efekt. Oczekiwania, jakie zostaną uzyskane od reprezentacji tych grup, mogą dotyczyć zupełnie innych wskaźników w tym samym procesie. Ich zebranie i weryfikacja umożliwi zaplanowanie sposobów pomiarów i określenie perspektyw czasowych.

✔︎	zarząd,
✔︎	dział prawny,
✔︎	HR biznes partnerów,
✔︎	specjalistów IT,
✔︎	oficera bezpieczeństwa,

✔︎	dział HR,
✔︎	menedżerów linii biznesowych,
✔︎	pracowników.

Przyjrzyjmy się przykładowym wymaganiom reprezentantów różnych grup interesariuszy.

Grupa interesariuszy	Rola	KPI lub wymaganie
Zarząd	Prezes	Zwiększenie wskaźnika zadowolenia pracowników. Optymalizacja kosztów obsługi kadrowej. Możliwość monitorowania procesu, wiarygodny oraz szybki dostęp do tych wskaźników.
Dział HR	Dyrektor HR	Przyśpieszenie obsługi pracowników. Ułatwienie komunikacji na linii pracownik-menedżer.
Menedżerowie linii biznesowych	Dyrektor produkcji	Możliwość szybkiego dostępu do certyfikatu pracowników z linii produkcyjnych – 3 minuty.
Menedżerowie linii biznesowych	Dyrektor regionu sprzedaży	Aneks do umowy dostępny dla menedżera i pracownika w ciągu 24h od decyzji o zmianie warunków umowy.
HR Biznes Partnering	HR Biznes Partner	Zwiększenie wskaźnika zadowolenia pracowników z obsługi kadrowej z 7,2 NPS do 9 NPS.

Równie istotna będzie perspektywa ekspertów, dla których podstawą sukcesu jest bezpieczeństwo oraz możliwości prawne i technologiczne.

Grupa	Rola	KPI lub wymaganie
Bezpieczeństwo	Oficer bezpieczeństwa	Dostęp do dokumentacji elektronicznej tylko dla uprawnionych osób oraz możliwość sprawdzenia tych uprawnień na żądanie.
Dział HR	Dyrektor HR	Rozwiązanie dla pracowników i kierowników bezpieczne i działające w chmurze.
Dział prawny	Radca prawny	Spełnienie procedur bezpieczeństwa danych określonych w wewnętrznych procedurach w systemie IT.

Zupełnie innymi wskaźnikami sukcesu posługują się pracownicy, realizujący zadania na poziomie operacyjnym. Ich uwaga będzie skupiona na poprawie doświadczeń uczestników procesów HR, tak aby zminimalizować czas zadań dodatkowych, często niezwiązanych z realizacją wyników biznesowych.

Grupa	Rola	KPI lub wymaganie
Pracownicy	Kierownik sklepu we Wrocławiu	Możliwość przeprowadzenia szybkiej procedury zatrudnienia nowego pracownika w ciągu 2 dni roboczych od decyzji kierownika, że dana osoba jest odpowiednim kandydatem.
Pracownicy	Pracownik produkcji	Dostęp do planu pracy, złożenie wniosku urlopowego na smartfonie z każdego miejsca, również poza firmą.
Pracownicy	Pracownik sprzedaży	Możliwość wysyłania wniosków i dokumentów oraz podpisywania dokumentów online na tablecie.
Pracownicy	Pracownik call center	Szybkie załatwienie dokumentów do przedszkola z działu kadr (z dnia na dzień).

Zaprezentowane wymagania i wskaźniki są tak zróżnicowane, że wydają się nie do pogodzenia. Jednakże odpowiednie rozwiązanie technologiczne, zawierające niezbędną funkcjonalność, które dodatkowo wspiera bezpieczeństwo danych i jest zgodne z RODO, pomoże połączyć oczekiwania różnych interesariuszy.

Różnorodność perspektyw na etapie przygotowań pozwoli uniknąć błędów takich jak: brak obsługi elektronicznej ważnego obszaru (przeoczonego na wstępnym etapie) lub skomplikowanie procedur, ostatecznie powodujących nieużywalność oprogramowania (np. zbyt złożony proces akceptacyjny wniosku i zaangażowanie osób, na co dzień nie zajmujących się procesem).

Na tym etapie koniecznie należy określić sposób pomiaru wskaźników, które mają ulec poprawie dzięki transformacji cyfrowej. Przed wdrożeniem nowych rozwiązań warto zdefiniować pewne KPI, które zadowalają organizację, aby po implementacji całości lub w trakcie realizacji projektu i uruchamiania kolejnych obszarów w wersji cyfrowej był punkt odniesienia do pomiarów, a nawet pomiarów cząstkowych wykonywanych iteracyjnie.

Sprawdzaliśmy i nadal sprawdzamy wskaźnik satysfakcji z procesów HR-owych. Na samym wejściu było to wyzwanie, ponieważ satysfakcja z procesów HR-owych już była bardzo wysoka – oscylowała na średniej 8,5/10. Obecnie mamy ją na poziomie 8,9/10. Więc nie zmalała, a wzrosła. W tym roku planujemy osiągnąć 9+.

^{Tomasz Zięba, HR Manager w ING Hubs Poland*}

Posłuchaj podcastu

*Cytat pochodzi z cyklu podcastów „Praktycznie o digitalizacji HR”.
Posłuchaj całości

Ambasadorowie zmian

Niektóre z grup interesariuszy są bardzo duże i przepytanie każdego z pracowników jest niewykonalne. W tym wypadku warto przygotować program ambasadorski. Polega on na zaangażowaniu intersujących się tematem ochotników, którzy włączą się w propagowanie nowych technologii wśród koleżanek i kolegów. Doskonałym przykładem takiego działania jest case od firmy Lotte Wedel, która już przeszła proces digitalizacji obszaru HR.

Doskonałym przykładem takiego działania jest case od firmy Lotte Wedel, która już przeszła proces digitalizacji obszaru HR.

„W dużej firmie przepytanie każdego nie jest możliwe. Dlatego wybraliśmy próbkę pracowników, którzy pracują na produkcji czy w terenie i nie mają bieżącego dostępu do internetu. Zależało nam, by te osoby same się chętnie zgłosiły. Ich zadaniem nie było wyłącznie odpowiadanie na zadane pytania pytań: co wam się podoba, a co nie podoba? Co chcecie zmienić? Ale także ocena i udział w ocenie tego, co oferuje rynek, a potem wsparcie szkoleniowe i bycie dobrym ambasadorem wśród pozostałych pracowników. To się udało! I powiem szczerze, że to sami pracownicy podsunęli pomysł zostania ambasadorem wśród najbliższego otoczenia”.

– wyjaśnia Martyna Bogdaniuk, Kierowniczka
Administracji Personalnej i Płac w Lotte Wedel

Transformacja cyfrowa wymaga zaangażowania różnych zespołów, o różnych perspektywach. I jeżeli już na etapie analizy uda się odpowiedzieć na większość pytań, a każda z zaangażowanych jednostek będzie mieć świadomość tego, co konkretnie wnosi w projekt – to samo wdrożenie nie powinno przynieść dodatkowych wyzwań.

Zdecydowanie! Im więcej czasu na etap przygotowania i analizy, tym o wiele bardziej optymalna i swobodna będzie część związana z wdrożeniem.

^{Martyna Bogdaniuk, Kierowniczka}
^{Administracji Personalnej i Płac w Lotte Wedel, 2022 r.*}

Tak naprawdę przygotowanie było kluczem tego projektu. Nie tylko z perspektywy technicznej, ale również biznesowej i prawnej.

^{Tomasz Zięba HR Manager w ING Hubs Poland**}

*Cytat pochodzi z cyklu podcastów „Praktycznie o digitalizacji HR”. Posłuchaj całości
**Cytat pochodzi z cyklu podcastów „Praktycznie o digitalizacji HR”. Posłuchaj całości

^{3. Wybór rozwiązania i partnera}

Ostatnim krokiem na etapie przygotowania jest analiza dostępnych na rynku rozwiązań oraz wybór zaufanego partnera. W tym przypadku warto zwrócić uwagę na kilka zasadniczych punktów:

✔︎	dopasowanie systemu do postawionych celów i oczekiwań,
✔︎	doświadczenie dostawcy w integracji systemów biznesowych,
✔︎	elastyczność narzędzi, czyli możliwość ich dopasowania do specyfiki przedsiębiorstwa,
✔︎	dostępność do systemu z każdego miejsca i o każdej porze,
✔︎	przyjazny i intuicyjny interfejs (UX),
✔︎	możliwość korzystania z kwalifikowanego podpisu elektronicznego,
✔︎	ekspercką wiedzę dostawcy,
✔︎	czas wdrożenia,

	✔︎	warunki wsparcia przed i po implementacji rozwiązań cyfrowych,
	✔︎	możliwość szybkiego wprowadzania zmian prawnych w systemie,
	✔︎	otwartość środowiska i możliwości rozbudowy systemu o kolejne moduły w przyszłości.

Oprogramowanie dla działu HR z racji obsługi danych osobowych powinno być zgodne z wymogami RODO, dlatego też w tym wypadku należy szczególnie zadbać o kwestie bezpieczeństwa pracowników i całej firmy. Warto więc sprawdzić, czy firma, która oferuje system, ma odpowiednie certyfikaty bezpieczeństwa ISO.

Podczas wyboru rozwiązania koniecznie należy skonsultować się z działem IT. To on najlepiej zna i rozumie nowinki technologiczne. Może więc zaproponować np.: możliwość integracji z rozwiązaniami specyficznymi dla firmy oraz zadbać o cyberbezpieczeństwo.

Tak naprawdę najlepszym wskaźnikiem zaufania wobec danego dostawcy będzie polecenie innych firm, które skorzystały z jego usług.

Zauważamy, że wiele nowych zapytań pochodzi z rekomendacji od innych Klientów, użytkowników oprogramowania Teta._{^{Anna Stocka, Head of Marketing Unit4 Polska}}

Faza 2. Wdrożenie

Po przejściu ścieżki analitycznej nadchodzi czas na rozpoczęcie działań praktycznych. W tym celu jeszcze przed rozpoczęciem prac wdrożeniowych wraz z wybranym dostawcą następuje opracowanie harmonogramu implementacji rozwiązania. Podpowiadamy, jak wygląda ramowy harmonogram takiego projektu.

^{Etap 1. Organizacja zespołu projektowego}

_{Czas trwania: ok. 4 tygodnie}

Na tym etapie ustalamy:

	Kierownika projektu lub koordynatora prac, który będzie bezpośrednio współpracował z dostawcą rozwiązania, zarówno pod względem koordynacji prac, jak i działań operacyjnych.
	Identyfikujemy i wyznaczamy osoby, które będą zaangażowane w prace projektowe na różnych etapach.
	Układamy wspólnie z dostawcą harmonogram prac, zawierający: zadania, osoby odpowiedzialne, czas trwania zadań, deadline, itp. Ustalamy zasady komunikacji w projekcie, sposób i miejsce udostępniania dokumentacji, a także zasady i kryteria odbioru poszczególnych produktów projektu (wykonanie zadań, realizacja pewnych faz lub etapów).

^{Etap 2. Analiza}

_{Czas trwania: ok. 4-10 tygodni}

Etap analizy jest podzielony na:

	spotkania z Klientem, w ramach których omawiane są kluczowe procesy (1-2 tygodnie),
	przygotowanie projektu wdrożenia (ok. 2 tygodnie),
	prezentacja i zapoznanie się z projektem (2-4 tygodnie),
	instalacja/udostępnienie rozwiązania (2-8 tygodni) – zależnie od przyjętej metody logowania, procedur IT oraz bezpieczeństwa w organizacji Klienta).

Podczas prezentacji projektu wdrożenia następuje omawianie wątpliwości i zgłoszenie poprawek, a także przedstawienie:

	Dokumentu analizy przedwdrożeniowej, w którym znajdą się rekomendacje obsługi poszczególnych procesów. Będą z niego korzystać osoby, dla których istotne są szczegóły rozwiązania.
	Omówieniu głównych punktów w projekcie, rekomendacji oraz harmonogramu. Spotkanie ma dać ogólny pogląd na przyjęte rozwiązania oraz odniesienie się do założonych celów, a przede wszystkim potwierdzenie przyjętych terminów.

W ramach prac instalacyjnych potwierdzany jest schemat techniczny rozwiązania, ustalane są metody autoryzacji użytkowników, odbywa się też instalacja aplikacji na środowisku testowym i produkcyjnym.

Długość etapu analizy zależy od dwóch czynników:

^{1. Pozyskanie do zespołu specjalisty}

Opis zastanej sytuacji i wyszczególnienie stosowanych w firmie rozwiązań znacząco przyśpieszą proces analizy przedwdrożeniowej (kwestię tę szczegółowo opisaliśmy w punkcie Faza 1). Dla dostawcy rozwiązania warto przedstawić:

✔︎	gotowe schematy procesów aktualnie realizowanych w firmie,
✔︎	oczekiwania co do wyników,
✔︎	tzw. „pain points” i „wąskie gardła”.

Te informacje pomogą mu dobrać odpowiednie funkcjonalności i narzędzia. Jeżeli dostawca uczestniczył już w pierwszej fazie, to ma gotowy materiał do użycia, bez konieczności angażowania po raz kolejny interesariuszy.

^{2. Decyzji o standaryzacji procesów}

Uporządkowanie i ujednolicenie procesów w różnych liniach biznesowych pozwoli szybko przekazać informacje o obowiązujących procedurach oraz obiegach akceptacyjnych.

W sytuacji, gdy nie ma pewności, w jaki sposób opracować dany proces, aby był bardziej efektywny, warto skorzystać z doświadczenia dostawcy. Zaproponuje on rozwiązanie, które sprawdza się u klientów o podobnej charakterystyce pracy lub działających w tej samej branży.

^{Etap 3. Parametryzacja środowiska testowego}

^{Czas trwania: ok. 7 tygodni}

Środowisko testowo-szkoleniowe powinno reprezentować warunki, w których użytkownicy będą pracowali na co dzień. To kluczowy etap decydujący o powodzeniu projektu, dlatego warto podjąć wysiłek, aby sparametryzować go w sposób przyjazny dla użytkowników. Oznacza to, że:

✔︎	zostają wgrane rzeczywiste dane o pracownikach,
✔︎	procedury bezpieczeństwa w oparciu o docelowo sparametryzowane konta użytkowników (dostępy, zakres uprawnień, widoczność danych, itd.) zostają zachowane,
✔︎	następuje odwzorowanie docelowych procesów, przyjętych w analizie obiegów dokumentów, w których uczestniczą wszyscy uczestnicy procesu akceptacyjnego.

Zapewnienie takich warunków wymaga odpowiedniego nakładu pracy, który zwróci się przy sprawnym uruchomieniu produkcyjnym.

^{Etap 4. Testy i szkolenia użytkowników kluczowych}

^{Czas trwania: ok. 7 tygodni}

Testy rozwiązania w środowisku przedprodukcyjnym dla jednych będą ciężką pracą – dla innych dobrą zabawą. W tym okresie sprawdzanych jest wiele możliwości: czy zespół potrafi obsługiwać różne przypadki, czy wszyscy zaangażowani w procesy wiedzą, co robić i mają do tego odpowiednie uprawnienia.

W tym czasie odbywają się też szkolenia dla pracowników kluczowych, podczas których jest omawiany proces, każdy jego etap oraz zależności pomiędzy różnymi działaniami. Można je prowadzić w trybie stacjonarnym lub online, przy czym te wirtualne odbywają się w czasie rzeczywistym z możliwością interakcji z trenerem. Jednocześnie pracownicy uczą się, jak pracować z nowym rozwiązaniem. Dlatego zawczasu warto przygotować listę przypadków, które powinny być zrealizowane w systemie.

^{Etap 5. Parametryzacja środowiska produkcyjnego, szkolenia użytkowników końcowych i komunikacja wewnętrzna w organizacji klienta o uruchomieniu systemu}

^{Czas trwania: ok. 2-4 tygodnie}

Parametryzacja środowiska produkcyjnego trwa krótko. Wynika to z założenia, że na środowisku testowym każdy aspekt zostanie maksymalnie dopracowany, by na produkcji przenieść już gotowe wzorce.

W tym czasie prowadzone są też szkolenia dla użytkowników końcowych, np. w zakresie samoobsługi pracowniczej. Zazwyczaj mają formę uproszczoną i skupiają się na przedstawieniu sposobu realizacji praktycznych przypadków użycia. Mogą być realizowane w formie instrukcji, materiału wideo lub online. Forma zależy od preferencji oraz doświadczeń w prowadzeniu szkoleń masowych. Podczas przygotowania programu tych szkoleń warto współpracować z ambasadorami, którzy mogą służyć wsparciem dla pozostałych pracowników.

^{Etap 6. Uruchomienie produkcyjne}

^{Czas trwania: ok. 2 tygodnie}

Uruchomienie produkcyjne to dzień, od którego wszyscy, od którego wszyscy użytkownicy, niezależnie od roli w procesach, rozpoczynają korzystać z rozwiązania w codziennej pracy.

W ciągu pierwszych 2 tygodni warto posłużyć się wsparciem konsultanta merytorycznego dostawcy oprogramowania. W początkowym okresie pomoże on użytkownikom złapać odpowiedni rytm pracy oraz ułatwi szukanie rozwiązań dla sytuacji, które nie ujawniły się w okresie prac testowych.

^{Etap 7. Zakończenie prac}

Omówienie wyników i statusu osiągniętych założeń. Na tym etapie zmierzenie niektórych wskaźników efektywności KPI nie będzie jeszcze możliwe. Nastąpi to dopiero po osiągnięciu momentu bezwładności, gdy maszyna digitalizacji ruszy na 100%. Przy założeniu, że proces będzie przebiegał zgodnie z proponowanymi działaniami, całość prac wdrożeniowych nie powinna potrwać dłużej niż 30 tygodni. W niektórych przypadkach może się zdarzyć, że transformacja przebiegnie znacznie krócej.

Analiza i przygotowanie, zarówno z perspektywy prawnej, HR-owej i technicznej, trwała około trzy miesiące. Była to naprawdę bardzo intensywna praca. Następne, kolejne cztery, pięć miesięcy poświęciliśmy na zmiany w procesach HR, wdrożenia kluczowych narzędzi i pełną transformację. Więc w naszym przypadku całość projektu zamknęliśmy w około osiem miesięcy.

^{Tomasz Zięba, HR Manager w ING Hubs Poland*}

Posłuchaj podcastu

*Cytat pochodzi z cyklu podcastów „Praktycznie o digitalizacji HR”. Posłuchaj całości

Harmonogram projektu

1.	Organizacja zespołu projektowego 4 TYGODNIE	_{^{Na tym etapie ustalamy:}} Kierownika projektu lub koordynatora prac, który będzie bezpośrednio współpracował z dostawcą rozwiązania. Identyfikujemy i wyznaczamy osoby, które będą zaangażowane w prace projektowe na różnych etapach. Układamy wspólnie z dostawcą harmonogram prac.
2.	Analiza 4-10 TYGODNI	_{^{Czas trwania analizy zależy od dwóch czynników:}} Prac przygotowawczych. Decyzji o standaryzacji procesów.
3.	Parametryzacja środowiska testowego 3 TYGODNIE	Środowisko testowo-szkoleniowe powinno reprezentować środowisko, w którym użytkownicy bedą pracowali na co dzień. To kluczowy etap decydujacy o powodzeniu projektu.
4.	Testy i szkolenia użytkowników kluczowych 4-6 TYGODNI	W tym okresie prowadzone są testy: czy zespół potrafi obsługiwać różne przypadki, czy wszyscy zaangażowani w procesy wiedzą, co robić i mają do tego odpowiednie uprawnienia? W tym czasie odbywają się też szkolenia dla pracowników kluczowych, podczas których omawiany jest proces, każdy jego etap oraz zależności pomiędzy różnymi działaniami.

5.	Parametryzacja środowiska produkcyjnego, szkolenia użytkowników końcowych i komunikacja wewnętrzna 2-4 TYGODNIE	Parametryzacja środowiska produkcyjnego trwa krótko. Zakładamy, że na środowisku testowym dopracujmemy każdy aspekt na tyle, że na na produkcję przenosimy gotowe wzorce. W tym czasie prowadzone są też szkolenia dla użytkowników końcowych, np. w zakresie samoobsługi pracowniczej.
6.	Uruchomienie produkcyjne TYGODNIE	Uruchomomienie produkcyjne to data w harmonogramie, która określa początek datą w harmonogramie określająca początek korzystania z rozwiązania przez wszystkich pracowników. W ciągu pierwszych 2 tygodni warto skorzystać jeszcze z tzw. asysty.
7.	Zakończenie projektu	Podsumowanie prac.

Co jeszcze można zrobić, aby skrócić czas wdrożenia cyfryzacji HR?

W trakcie przygotowania do projektu ujednolicić procesy pomiędzy liniami biznesowymi oraz zoptymalizować przepływy dokumentów, eliminując tytularnych akceptantów.

Wykorzystać fazę analizy przedsprzedażowej na inwentaryzację stanu zastanego, w czym pomocne będą takie narzędzia, jak gotowe ankiety dla rozwiązań Teta.

Skorzystać ze standardu oferowanego przez dostawcę – co w przypadku rozwiązań Teta oznacza najlepsze praktyki rynkowe, wielokrotnie sprawdzone u klientów z wielu branż.

Zdecydować się na rozwiązanie chmurowe, co nie tylko skróci okres implementacji, ale również w późniejszym czasie zapewni dużo lepszą obsługę i szybsze aktualizacje oprogramowania dostosowane do zmieniających się przepisów.

Case study

Na przykładzie dwóch firm przedstawiamy case study z wdrożenia digitalizacji HR u klientów Unit4 Teta.

^{Lotte Wedel*}

Firma Lotte Wedel wdrożyła rozwiązania, które miały zapewnić wygodę pracowników, a jednocześnie budować wizerunek rozwijającego się i nowoczesnego przedsiębiorstwa.

W 2011 roku firma rozpoczęła współpracę z Unit4 Teta, wprowadzając nowy system kadrowo-płacowy. W 2018 r. podjęła się jego modernizacji, dostosowując go do aktualnych potrzeb pracowników i przełożonych. Wspólnie z dostawcą zadecydowała, że wdraża wszystkie dostępne rozwiązania.

Priorytetem w założeniach było znalezienie rozwiązania odpowiadającego na realne potrzeby zatrudnionych osób. Takiego, które usprawni obsługę kadrowo-płacową, a jednocześnie będzie narzędziem prostym, łatwym i przyjaznym w obsłudze. Dlatego w proces tworzenia systemu włączono również pracowników.

Od początku bardzo nam zależało, żeby projekt nie był pomysłem wyłącznie firmy, ale wychodził naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom naszych pracowników. Chcieliśmy połączyć w tym projekcie kilka funkcji. Przede wszystkim, możliwość korzystania z nowoczesnych rozwiązań wewnątrz organizacji, m.in.: systemy workflow, elektroniczne oświadczenia, elektroniczna wymiana informacji, możliwość zdalnego logowania się, dostępu do systemu z różnych miejsc, możliwość samodzielnej weryfikacji, szczególnie składanie wniosków urlopowych w dowolnej formie i czasie, na przykład wieczorem w porozumieniu z pozostałymi domownikami.

^{Martyna Bogdaniuk, Kierowniczka Administracji}
^{Personalnej i Płac w Lotte Wedel , 2022 r.}

Posłuchaj podcastu

*Cytat pochodzi z cyklu podcastów „Praktycznie o digitalizacji HR”. Posłuchaj całości

^{Przygotowania}

Zespół projektowy z Lotte Wedel skorzystał w tym przypadku z metody Design Thinking, składającej się z pięciu etapów. W pierwszym nastąpiła weryfikacja potrzeb i problemów pracowników: co jest dla nich ważne, z czego korzystają, co chcą zmienić w dotychczasowych systemach i jak to usprawnić? W tak dużej firmie trudno jest przepytać każdą zatrudnioną osobę, dlatego w tym celu została wybrana reprezentatywna grupa pracowników, pełniących różne funkcje. Dzięki temu udało się w miarę dokładnie poznać ich opinie. Co ważne, pracownicy chętnie wzięli udział w badaniu i dodatkowo zostali ambasadorami tej zmiany.

^Wdrożenie

W następnym etapie została podjęta decyzja o wyborze dostawcy i wdrożeniu konkretnego rozwiązania. Prace rozpoczęły się od negocjacji umowy i ustalania harmonogramu. W te działania zaangażowane zostały działy IT i prawny. Przy wsparciu pracowników odpowiedzialnych za potwierdzanie i rozliczanie czasu pracy prowadzone były prace analityczne i weryfikacyjne.

Następnie, w czasie wdrożenia odbywały się szkolenia podzielone na poszczególne funkcjonalności, oddzielne szkolenia dla managerów, dla pracowników i dla osób, które korzystają z tak zwanych funkcji „referentek”. Eksperci z Unit4 Teta przygotowywali szkolenia i wspierali w ich prowadzeniu. Odbywały się akcje promocyjne oraz webinaria, zostały utworzone dokładne instrukcje o działaniu systemu.

Projekt przejścia na digitalizację przebiegł szybko i sprawnie: od ustalenia harmonogramu do wdrożenia systemu upłynęło 5 miesięcy, przy czym ostatnie 4 tygodnie poświęcone były na doszlifowanie pewnych rozwiązań i szkolenia pracowników.

Praca po stronie konsultantów Unit4 Polska była naprawdę bardzo efektywna i szybka, ale też wsparcie mojego zespołu i przejęcie częściowe obowiązków pozwoliło mi bardzo mocno zaangażować się w projekt. Bez tego nie wyobrażam sobie wdrożenia.

^{Martyna Bogdaniuk, Kierowniczka Administracji}
^{Personalnej i Płac w Lotte Wedel, 2022 r.}

Posłuchaj podcastu

System oferuje wiele różnych nowych możliwości, dlatego też planowane są dalsze wdrożenia i rozwój jego funkcjonalności.

*Cytat pochodzi z cyklu podcastów „Praktycznie o digitalizacji HR”. Posłuchaj całości

^{ING Tech Poland*}

Za wdrożenie rozwiązań marki Unit4 Teta, czyli za projekt digitalizacji transformacji HR w firmie w 2021 r. ING Hubs Poland zdobyło nagrodę Digital Excellence Award.

Bodźcem do rozpoczęcia tego projektu były dwa czynniki:

^{1. Pracownicy firmy}

ING Hubs Poland jest firmą opartą o nowoczesne technologie. Zarówno pracownicy, jak i management team zgłaszali potrzeby digitalizacji obszaru HR. Oczywistym więc było, że z perspektywy employee experience zdigitalizowanie procesów oraz uproszczenie i dostosowanie ich do potrzeb pracowników jest koniecznością.

^{2. Potrzeba optymalizacji procesów HR}

Firma bardzo dynamicznie się rozwija, zatrudnia setki pracowników, dlatego też procesy muszą być skrojone na miarę i zautomatyzowane wszędzie tam, gdzie jest taka możliwość. I taki też był cel tego projektu.

^{Przygotowania}

Kluczem do sukcesu tego projektu było przygotowanie, które rozpoczęło się od analizy aktualnej sytuacji. Dzięki zebranym informacjom udało się rozwiać większość wątpliwości już na wstępnym etapie. W kolejnym kroku nastąpiła weryfikacja potrzeb i oczekiwań pracowników.

Firmazdaje sobie sprawę z tego, że transformacja wymaga zaangażowania różnych zespołów, o odmiennych perspektywach. W tym właśnie celu została wybrana zróżnicowana grupa testerów. Każda z zaangażowanych jednostek miała świadomość, co wnosi w projekt – dlatego samo wdrożenie nie przyniosło dodatkowych wyzwań.

^Wdrożenie

Największym wyzwaniem we wdrażaniu projektu kadrowo-płacowego jest zabezpieczenie danych pracowniczych. W tym przypadku firma musiała mieć stuprocentową pewność, że wszystkie wdrożone narzędzia zapewnią bezpieczeństwo danych. Dlatego też, oprócz analizy prawnej, ważnym punktem była współpraca z zespołem IT security. Jeszcze przed fazą wdrożenia udało się znaleźć odpowiedzi na wszystkie możliwe ryzyka.
Kolejnym krokiem było opracowanie harmonogramu prac wdrożeniowych z dostawcą, a następnie implementacja odpowiednich rozwiązań. Po uruchomieniu systemu odbywały się szkolenia, ponieważ wdrożenie e-Teczki wymagało poznania tego oprogramowania i odpowiedniego działania w ramach ustalonego procesu. Zostały zaprezentowane również instrukcje obsługi poszczególnych modułów. Proces okazał się na tyle przyjazny, że pracownik już od momentu rozpoczęcia pracy nie miał trudności w podpisaniu umowy. Wystarczyło otworzyć plik, przeczytać treść, podpisać certyfikowanym podpisem mobilnym, a dokument automatycznie trafiał do dalszego procesowania w dziale HR. Wdrożenie systemu przebiegło płynnie, a pracownicy przyjęli tę zmianę jako naturalny progres.

_{*Cytat pochodzi z cyklu podcastów „Praktycznie o digitalizacji HR”.}_{Posłuchaj całości}

^{100-procentowa digitalizacja}

Całość projektu została zamknięta w niecałe 8 miesięcy. Analiza i przygotowanie, zarówno z perspektywy prawnej, HR-owej i technicznej trwała około trzy miesiące. W ciągu następnych czterech/pięciu miesięcy odbywały się zmiany w procesach HR, wdrożenia kluczowych narzędzi, po czym nastąpiła pełna transformacja dotychczasowej dokumentacji papierowej na formę cyfrową.

Obecnie firma ma 100% digitalizację wszystkich teczek pracowniczych, papier jest drukowany i podpisywany wyłącznie w sytuacjach, kiedy jest to konieczne. Podczas tego projektu udało się zdigitalizować ponad 80% wszelkiego rodzaju dokumentacji, oświadczeń i wniosków pracowniczych.

Nie zastanawiajcie się, czy warto. Bardziej zastanawiajcie się, jak to zrobić, by było bezpieczne, efektywne i rzeczywiście przyniosło realną korzyść. Patrząc na miejsce, w którym obecnie jesteśmy, jest to najwyższy czas na wprowadzenie tego typu zmian.

^{Tomasz Zięba, HR Manager w ING Hubs Poland}

Posłuchaj podcastu

Projekt udał się per se. Widzimy bardzo konkretne efekty wdrożeniowe. Tego typu projekty, dzięki temu, że skupiają się na automatyzacji i optymalizacji, dają przestrzeń na mniej operacyjne tematy, na większą koncentrację w budowaniu partnerstwa z klientami wewnętrznymi. Z takich namacalnych, bardziej twardych elementów, które zmierzyliśmy na wejściu i na wyjściu, to w procesach HR czy job change, widzimy obniżenie pracy operacyjnej o 30-40%. Daje to namacalną korzyść w postaci przestrzeni naszych pracowników na inne tematy, a nie typowe zajmowanie się operacją i administracją.

^{Tomasz Zięba, HR Manager w ING Hubs Poland}

Firma kontynuuje poszukiwanie kolejnych obszarów, które może zautomatyzować lub uprościć, co pozwoli z jednej strony jeszcze bardziej zwiększyć efektywność procesów, ale również da większą przestrzeń na innowacje i rozwój swoich pracowników.

Słowem zakończenia

Usprawnij działania w swojej organizacji!

Dziękujemy za Twój czas.
Wierzymy, że teraz już wiesz więcej o digitalizacji. Mamy nadzieję, że nasze porady i wskazówki będą przydatne i pomogą podjąć Ci właściwą decyzję.

Jeżeli masz ochotę na jeszcze większą dawkę praktycznej wiedzy, zapraszamy do posłuchania naszych podcastów „Praktycznie o digitalizacji HR”.

Nasza specjalistka, menedżerka Teta HR – Katarzyna Jaśniewicz, propagatorka digitalizacji i autorka wielu artykułów z zakresu Digitalizacji HR, a także prelegentka podczas wydarzeń i webinarów zadaje gościom kluczowe pytania i drąży ciekawe tematy. Doświadczeni i utalentowani eksperci oraz influencerzy z dziedziny zarządzania kadrami i płacami dzielą się swoimi obserwacjami, dobrymi praktykami i wnioskami z wdrożeń cyfryzacji w różnych organizacjach dla których pracują, lub którym doradzają.

Dla nich digitalizacja HR nie ma już tajemnic.